“我思考了三天，很纠结” 一位银行董事长的用人抉择

　　“未来五年，我们将净增加5000人。这件事我思考了三天，很纠结。”近期配资行业资讯网，在上海银行2025年业绩说明会上，该行董事长顾建忠如此表示。在当下银行业ai应用程度提高、多家银行强调节约人力成本的背景下，上海银行此举颇引人注目。

　　中国证券报记者盘点2025年上市银行年报发现，虽然各家银行员工数量增减不一，但是服务营销和金融科技成为两个重要增量方向。而各家银行的战略也由此分化，应该将资源向接触客户的深度倾斜，还是向触达客户的广度倾斜？AI与人力资本的长期投入产出比究竟孰高孰低？

　　营销和科技受重视

　　从2025年的银行年报来看，银行人力资源配置正在向服务营销和金融科技两大方向倾斜。

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　　邮储银行表示，2025年，该行人才资源进一步向核心业务领域和前台营销岗位有序流动。按照员工职能划分来看，截至2025年末，该行公司金融员工为20675人，较上年末增加1448人，公司金融员工占所有员工的比例较上年末提升0.81个百分点。“十四五”期间，该行科技队伍力量持续增强，全行科技人员从2020年末的4492人增加到2025年末的7414人，增长65%。

　　而金融科技是去年上海银行重点投入的方向之一，这一年该行信息科技人员增加79人，金融科技投入占营业收入的比重较上年增加0.14个百分点。截至2025年末，金融科技人员占该行正式员工的比例较上年末增加0.61个百分点。该行表示，坚持金融科技创新引领，以价值创造为导向推进产品创新，提升市场竞争力，夯实数字金融基础能力，赋能经营管理数智化转型。

　　上海农商银行在人员结构上的调整幅度更大。2025年末，该行在职员工数量较上年末减少，其中管理人员、行政人员分别较上年末减少25%、17%。同时，该行专职金融科技人员数量较上年末增长4.87%。2025年，该行信息科技投入14.39亿元，较上年增长7.79%。

　　为什么是这两个方向？上海金融与发展实验室主任曾刚认为，在ai应用愈发广泛的趋势下，银行业人力结构正在发生系统性变革，银行员工正从流程执行者向关系经营者与技术驾驭者分化。

　　曾刚表示，虽然AI在规则清晰、流程标准的岗位上有较好表现，但是许多方向仍需要大量投入人力资本，如对公客户经理、高净值财富顾问，他们需要处理非标准化的复杂关系，AI虽然可以提供辅助作用，但无法建立人际信任，也很难做出最终决策。类似的岗位还有下沉市场的营销岗，客户经理长期建立的人际网络难以被数字化工具替代。此外，银行对数据建模、算法调优、风险压力测试等AI运营所需科技人才的需求也在急剧增长。

　　重复性工作岗位由AI接管

　　AI赋能银行业降本增效的效果正在释放，而且这种赋能效果在柜面、后台运营等重复性工作岗位上体现得更为显著。

　　华夏银行表示，该行深化RPA（机器人流程自动化）技术应用，持续挖掘高价值业务场景，以RPA技术替代重复性、流程化人工操作，实现运营效率提升、人力成本优化、业务处理精准度提高的核心目标。2025年累计节约等效人工工时61.36万小时，节约人工成本5533.68万元。同时，深化智慧运营体系建设，持续拓展远程银行智能服务场景，加强智能导航、智能问答、智能分析等智能技术运用，提升服务质效与客户体验，降本增效效果显著。

　　农业银行行长王志恒在2025年年报行长致辞部分表示，该行深入推进对公客户扩户提质和个人客户分群分层经营，健全完善“数字+模型”驱动的服务模式，持续提升对客户的精细化、综合化服务水平。同时，科技对基层减负赋能效果更加明显，加快推动高耗能、重复性工作的自动化、线上化改造，创新推广智慧办贷、便捷用数和集中作业模式，有效破解基层痛点难点。

　　而杭州银行董事长宋剑斌则更强调科技手段在提升组织效能上的作用。他在该行2025年业绩发布会上表示，要坚持效能建设，打造敏捷组织，通过数字化赋能和流程重塑为基层减负。“杭州银行属于中小银行，只有具备协同、高效、敏捷的组织，才能在市场中生存发展。”他说。

　　“标准化岗位受AI赋能的影响最为显著，这类岗位的共同特征是任务可拆解、结果可量化。”曾刚告诉记者，柜面操作、基础客服、合规审查、报表生成等后台事务，已被RPA与智能问答系统大量接管，标准化信贷的审批决策工作也日益向AI模型迁移。

　　深度与广度的战略选择

　　在业绩说明会上，顾建忠还提出了一个问题，从长远来看，如何保持可持续的ROE（净资产收益率）？在实现这一目标的路径上，银行业主要形成了两个方向：一个是选择更深入地接触客户，另一个则是更广泛地触达客户。

　　顾建忠认为，该行营销人员占比偏低，而在与客户接触的“最后一公里”，人的作用是不可替代的。因此，该行未来五年增加的5000人中，3500人将充实到营销队伍，另外1500人将主要聚焦于科技、数据、建模等专业领域。同时，网点数量将略有增加，网点工作人员也会得到补充。“未来我们触达客户、服务客户的能力一定会提升。”顾建忠说。

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　　而北京银行行长戴炜则表示，过去该行业绩增长更多依赖规模驱动，现在将转变方向，打造价值创造型银行。在方向上更加聚焦，选准核心赛道和关键区域。今年该行将EVA（经济增加值）、RAROC（风险调整后资本回报率）等价值指标作为业务开展的主要评判标准，建立了综合收益后评价机制，推动资源向优质客户、优质区域、优质赛道集中；同时，推行网点减量提质，加大科技和AI投入，运用数字化手段降本增效，锻造专业、担当、精干的队伍。该行启动了零售客户经理管理综合改革，完善常态长效的人才培养机制，加快培养一批懂行业、懂客户、懂产品的专家型人才；用好数字化工具，把员工从重复性事务中解放出来，让更多员工走到客户身边，走到市场一线。

　　“银行选择战略需考虑负债成本、区域经济、规模效应、风险控制、数字化基础等因素。”中国邮政储蓄银行研究员娄飞鹏表示，在具体实施过程中，负债成本低、运营效率高的大型银行可通过精细化成本管理构建竞争壁垒，而区域优势明显、需补齐服务短板的中小银行仍有拓展客户覆盖面的机遇。

　　曾刚认为，在拓展业务深度与广度的权衡上，银行的选择不是非此即彼，而是分层配置。对于复杂客群，应以人为核心，深度经营；对标准长尾客群配资行业资讯网，应有效利用AI赋能，提升覆盖广度，从而实现深度与广度的非线性叠加。